Marc a 61 ans. Il dirige une société d'événementiel à Lyon depuis vingt-deux ans. 4,2 millions d'euros de chiffre d'affaires, 18 salariés permanents, une cinquantaine d'intermittents selon les saisons, trois grands comptes qui représentent 60 % de son activité. Il sait qu'il devra céder dans les cinq prochaines années. Il ne sait pas à qui, à quel prix, ni comment préparer ce que sa banque appellera un « dossier de cession ».
Ce qui rend son cas particulièrement complexe : dans l'événementiel, la valeur de l'entreprise repose à 80 % sur des éléments incorporels. La relation client, la réputation, le carnet de contacts, la capacité à mobiliser les bons prestataires au bon moment. Tout ce qui tient à Marc — et qui ne figurera dans aucun bilan.
Marc n'est pas un cas isolé. 500 000 entreprises seraient susceptibles d'être cédées dans les dix prochaines années du fait du départ à la retraite de dirigeants, selon les données relevées par la Mission Reprise. Aujourd'hui, une entreprise sur deux ne trouve pas de repreneur. Ce n'est pas un problème d'offre — il y a des repreneurs potentiels. C'est un problème d'anticipation, d'invisibilité du marché, et de préparation financière.
Le 23 avril 2026, le ministre des Petites et Moyennes entreprises Serge Papin présentait à Bercy le plan « Objectif Reprises » — une feuille de route nationale en onze mesures pour accélérer les transmissions d'entreprises. C'est un signal politique fort. Ce que le plan ne dit pas mérite cependant d'être lu entre les lignes.
Ce que le plan prévoit concrètement
Le plan d'action repose sur 11 mesures organisées autour de trois axes principaux : informer, rapprocher, et soutenir. En voici l'essentiel.
Axe 1 — Informer. Dès mai 2026, l'État prévoit l'envoi d'un courrier à tous les dirigeants atteignant 55 ans pour les sensibiliser à l'anticipation de leur transmission. Un guide national unique sera diffusé par les membres de la Mission Reprise. Les experts-comptables seront mobilisés comme relais prioritaires dès la mi-2026.
Axe 2 — Rapprocher. La Bourse de la Transmission de Bpifrance sera rénovée pour devenir la plateforme de référence entre cédants et repreneurs. L'Opération nationale Transmission 2026, lancée par CCI France et CMA France, vise à sensibiliser 25 000 cédants ou repreneurs potentiels par an. Au moins un événement de rencontre par trimestre dans chaque région.
Axe 3 — Soutenir. Le pacte Dutreil fera l'objet d'un « dossier type » pour en faciliter l'accès. Les experts-comptables seront incités à assurer une estimation continue de la valeur de la société de leurs clients. Des leviers fiscaux et financiers complémentaires sont activés.
Source : Ministère des PME, plan Objectif Reprises (23 avril 2026) ; Mission Reprise (juillet 2025–avril 2026).
Ce que le plan ne résout pas
Un plan de sensibilisation est une bonne chose. Il ne résout pas le problème de Marc.
Le premier obstacle invisible est la valorisation des actifs incorporels. Dans l'événementiel, le bilan comptable ne dit presque rien de la valeur réelle de l'entreprise. Pas d'immobilier, peu d'équipements propres, des stocks négligeables. La valeur est dans les contrats-cadres avec les grands comptes, dans la marque, dans le réseau de prestataires, dans la capacité opérationnelle à livrer des événements complexes en temps et en heure. Tout cela tient à des hommes — Marc en premier. Un acquéreur qui le détecte décote immédiatement le prix et impose un earn-out conditionné à la présence du cédant pendant deux ou trois ans.
Le deuxième obstacle est la volatilité du chiffre d'affaires. L'événementiel est un secteur à revenus discontinus, fortement sensibles aux cycles économiques. Un acquéreur qui analyse trois exercices consécutifs voit immédiatement la dépendance aux grands comptes, la variabilité des marges selon le type d'événement, et la fragilité structurelle liée aux intermittents. Chacun de ces éléments est un argument de négociation à la baisse.
Le troisième obstacle est le financement du repreneur. Un repreneur qui rachète une société d'événementiel de 4 millions d'euros de chiffre d'affaires valorisée sur un multiple d'EBITDA doit financer entre 800 000 et 1,5 million d'euros selon le profil. La dette bancaire ne couvre rarement plus de 50 à 60 % de ce montant sur un actif aussi peu tangible. Le reste doit venir d'un apport personnel, d'un crédit-vendeur, ou d'un fonds. Or les fonds de LBO ne regardent pas en dessous de 2 millions d'euros d'EBITDA. Le plan ne résout pas cette équation.
Le quatrième obstacle est la discrétion imposée par le secteur. La grande majorité des opportunités de reprise dans les services n'est pas annoncée publiquement. Dans l'événementiel plus qu'ailleurs, un dirigeant qui laisse filtrer qu'il cherche à vendre voit immédiatement ses grands comptes commencer à évaluer des alternatives. La transparence que le plan appelle de ses vœux a un prix que seule une préparation financière solide permet d'absorber.
Ce que ce plan change concrètement pour un dirigeant de PME de services
Pour un dirigeant comme Marc, trois signaux du plan méritent d'être retenus.
Le courrier à 55 ans est une opportunité à saisir, pas une injonction. Dès mai 2026, l'État commencera à contacter systématiquement les dirigeants dès 55 ans. Ce n'est pas une menace — c'est un signal que la fenêtre de préparation idéale se situe entre 55 et 62 ans. Un dirigeant de 55 ans dans l'événementiel qui commence à préparer sa transmission aujourd'hui dispose de cinq à sept ans pour contractualiser ses relations grands comptes, structurer un management autonome, diversifier son chiffre d'affaires, et améliorer sa régularité de résultat.
La rénovation de la Bourse de la Transmission va créer de la concurrence entre cibles. Quand une plateforme de mise en relation devient crédible et active, les acquéreurs peuvent comparer plusieurs entreprises simultanément. Dans les services et l'événementiel, la comparaison sera immédiate : qualité du carnet clients, stabilité du chiffre d'affaires, indépendance vis-à-vis du dirigeant. Une entreprise mal préparée ne sera pas invendable — elle sera simplement soldée.
La mobilisation des experts-comptables va produire des estimations de valeur régulières. Si les experts-comptables sont incités à valoriser annuellement leurs clients, les dirigeants vont recevoir une information qu'ils n'avaient pas jusqu'ici. Dans l'événementiel, ce chiffre sera souvent une surprise désagreable pour les dirigeants qui pensaient que leur carnet clients constituait un actif cessible à part entière. Il peut aussi être une opportunité : identifier les leviers qui permettraient d'améliorer ce chiffre en deux ou trois exercices.
Ce que le plan ne peut pas faire à votre place
La transmission d'une société de services n'est pas un événement. C'est un processus qui dure entre trois et sept ans si on le fait bien — et qui se règle en six à dix-huit mois si on le subit. Dans l'événementiel, le délai minimal pour préparer une cession dans de bonnes conditions est plus proche de cinq ans que de deux.
La différence entre ces deux trajectoires se joue sur quatre variables que ni un courrier de Bercy ni un guide pédagogique ne peuvent adresser seuls.
La contractualisation des relations clients. Des contrats-cadres pluriannuels avec les grands comptes, des clauses de reconduction, des engagements de volume — tout ce qui transforme une relation personnelle en actif cessible. Sans ce travail, le carnet de Marc ne vaut rien pour un acquéreur qu'il ne connaît pas.
La structuration du management. Un directeur opérationnel ou un directeur commercial capable de gérer les grands comptes sans Marc, une équipe permanente structurée autour de process documentés, une capacité à livrer des événements sans que le fondateur soit présent à chaque réunion clé. Ce travail prend dix-huit à trente-six mois et ne peut pas être accéléré.
La régularité du résultat. Un EBITDA stable sur trois exercices consécutifs, des marges prévisibles, un BFR maîtrisé malgré la discontinuité des flux — c'est ce qui permet à un acquéreur de construire un plan de financement crédible et à une banque de le financer.
L'optimisation fiscale de la cession. Le pacte Dutreil, les holdings animatrices, l'apport-cession — ces outils peuvent représenter plusieurs centaines de milliers d'euros d'économie fiscale. Mais ils supposent une structuration en amont, pas une réaction au moment où un acquéreur se présente.
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Sources : Ministère des PME, plan Objectif Reprises, communiqué du 23 avril 2026 (economie.gouv.fr) ; CNER, « Objectif Reprises : l'État lance un plan d'actions » (avr. 2026) ; Previssima (avr. 2026) ; JSS, « Serge Papin présente son plan pour anticiper les reprises » (avr. 2026) ; CPME (avr. 2026) ; Mission Reprise, travaux juillet 2025–avril 2026. Les situations décrites dans cet article sont illustratives. Cet article ne constitue pas un conseil juridique, fiscal ou financier.